Modais de transporte

São chamados de modais de transporte as formas de transportar cargas, sendo divididos em cinco:

• Aeroviário
• Dutoviário
• Ferroviário
• Hidroviário
• Rodoviário

Geralmente cada um tem uma escolha baseado em suas vantagens e desvantagens, custos, velocidade, entre outros fatores.

O Modal de transporte Aeroviário é o realizado por aeronaves, que pode ser nacional ou internacional. Suas principais vantagens são a velocidade e a segurança para transportar mercadorias de alto valor, mas tem como desvantagem o alto custo econômico para o transporte e o limite de peso de carga, pois não pode ser algo demasiadamente pesado. Geralmente é escolhido para cargas de longa distância, com necessidade rápida de entrega e com pequeno porte.

O Modal de transporte Dutoviário é formado por dutos ou tubos que transportam geralmente líquidos a longas distâncias. Suas principais vantagens estão na segurança do trajeto do produto sem perigo de roubo e a simplificação na carga e descarga. Tem como desvantagem a possibilidade de gerar graves problemas ambientais com acidentes de rompimento dos dutos, e o alto custo que ele emprega em seu processo de fixação e licenciamento. Geralmente é escolhido para transportar óleos, como os oleodutos e gás (gasodutos).

O Modal de transporte Ferroviário é conduzido por trens que andam sobre linhas de ferro, tem grande utilização desde a segunda revolução industrial para carregar cargas de alta quantidade, também utilizado para trajetos de longas distâncias. Possui como vantagens o carregamento de grandes cargas e o baixo risco de acidentes. Suas desvantagens estão entre a falta de infraestrutura nas linhas de ferro e seu sucateamento e que necessita de outros modais para o produto chegar ao destino final em muitas das vezes, ou seja, utilizando o ferroviário para fazer a maior parte do trajeto apenas. Geralmente carrega cargas em grande quantidade.

O Modal de transporte Hidroviário também pode ser chamado de aquaviário, marítimo ou naval, é o que utiliza transportes que se movimentam sobre trechos aquáticos (rios, mares e oceanos). Esse modal tem como vantagens o carregamento de grandes cargas por longas distâncias e o baixo custo, principalmente para produtos que que precisam ser entregues em outros continentes. Suas desvantagens estão na demora e na necessidade de rotas apropriadas, estando sujeito a intemperes. É utilizado geralmente para o transporte internacional de grandes mercadorias que são levadas em navios até os portos, o que influi em uma infraestrutura.

O Modal de transporte Rodoviário é aquele que utiliza automóveis que transportam as mercadorias por ruas, estradas e rodovias. Suas vantagens estão na flexibilidade de trajeto, aumentando a rapidez de entrega e poder transportar qualquer carga. Suas desvantagens são o perigo de roubo e a dependência do ritmo de trânsito, podendo demorar a entrega, além de ser o que mais polui, com a queima de seus combustíveis. É utilizado em alta escala atualmente, desde transporte de pequenas cargas até grandes cargas, utilizando carros e caminhões, mas esses automóveis têm vida útil baixa, o que aumenta o custo de transporte, uma vez que precisa ser trocada constantemente a frota.

Todos os modais possuem valores, velocidades, riscos e benefícios diferentes, o que gera a diferença de utilização entre eles, o que leva ao consumidor escolher o que melhor lhe interessa baseado em custos, velocidades e o que for de seu interesse no momento.

Por Wellington Souza Silva Graduado em Geografia (Centro Universitário Fundação Santo André, 2014)

Curso de Diversidade nas organizações – Gestão empresarial da Fundação Getúlio Vargas - FGV

Este é um gabarito do curso de diversidade nas organizações, visa ajudar você a conseguir melhorar suas horas complementares.

Caso tenha alguma dúvida ou sugestão nos escreva.

Abraços e até breve.


Gabarito do curso de Diversidade nas organizações – Gestão empresarial da Fundação Getúlio Vargas/FGV

1. O Olhar viciado da empresa só foca o que ela padroniza como bom, sendo que para ela bom significa...  Resposta: Hegemônico

2. A pesquisa Perfil Social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas - Instituto Ethos em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, a Organização Internacional do Trabalho e o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a Mulher - conclui que muito se avançou, no Brasil, na promoção da diversidade de gênero, raça e faixa etária e da equidade no tratamento de todos os grupos presentes nas empresas. Resposta: Falso

3. Assumindo posturas socialmente responsáveis, o mundo está mudando. Resposta: Falso

4. Os programas de diversidades... Resposta: Favorecem a criação de novos projetos.

5. Os programas de diversidade engessam a empresa. Resposta: Falso

6. A empresa não precisa disseminar sua política de diversidade nas comunidades em que atua. Resposta: Falso

7. A mistura de pessoas permite que a empresa encontre soluções inovadoras para os desafios colocados pelo mercado e pela concorrência. Resposta: Verdadeiro

8. Empresas que efetivamente promovem e gerenciam diversidade, contratando e promovendo minorias e mulheres, não são mais rentáveis. Resposta: Falso

9. 1. O maior contingente de analfabetos no mundo é constituído de mulheres. 2. O maior contingente de alfabetizados no Brasil é constituído de mulheres. Resposta: a primeira e a segunda afirmativas são verdadeiras.

10. A única iniciativa que não visa fortalecer o papel econômico da mulher é... Resposta: manter as crianças na escola.

11. A _____ é o mais forte motivo de discriminação das mulheres no mundo do trabalho. Resposta: Possibilidade de gravidez

12. A ação que não diminui a desigualdade entre homens e mulheres no espaço de trabalho é...
Resposta: Adotar políticas para evitar a violência no local de trabalho.

13. Na empresa brasileira, os processos de recrutamento e seleção vetam os negros, pois se baseiam... Resposta: Em uma imagem idealizada de funcionário.

14. As empresas preferem se silenciar em relação a cor dos funcionários, pois... Resposta: Elas não fazem distinção étnica entre seus funcionários.

15. Falta _____ é principal obstáculo para investimentos na questão racial. Resposta: De informação

16. A compreensão da diferença, na empresa, significa... Resposta: Tratar diferentemente os diferentes.

17. É impossível ignorar a diferença, pois... Resposta: Sem ela não se constrói a democracia.

18. A consciência é uma marca da natureza social do problema da pessoa com deficiência. Resposta: Falso

19. Um programa para inclusão das pessoas com deficiência é bastante simples, pois só constitui de uma etapa - conscientização. Resposta: Falso

20. Os dois mais importantes requisitos para o preenchimento de novas vagas das empresas são: pelo menos 11 anos de estudo e até 40 anos de idade. Resposta: Verdadeiro

21. A idade determinante da velhice é 65 anos, quando se encerra a fase economicamente ativa da pessoa e começa a aposentadoria. Resposta: Falso

22. A competição por postos de trabalho só afeta e ameaça quem não está trabalhando. Resposta: Falso

23. As ações afirmativas têm de lidar com o caráter histórico e com o caráter persistente das desvantagens. Resposta: Verdadeiro

24. Ação afirmativa não é uma fonte de discriminação, mas veículo para remover... Resposta: Os efeitos da discriminação.

25. Após a criação do sistema de cotas, apenas os alunos cotistas importam para a universidade. Resposta: Falso

26. No Brasil, a Lei de Cotas, que obriga os partidos políticos a inscrever pelos menos 30% de mulheres entre seus candidatos a cargos legislativos... Resposta: Não é obrigatória.

27. A Lei de Cotas para o acesso à universidade é uma exortação à classificação racial. Resposta: Verdadeiro

Seis erros que sua empresa deve evitar.

Olá amigos espero que estejam bem.

Estou ressuscitando este post do blog "Papo de empreendedor" da Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios pois, ele é muito bom e trata de um assunto totalmente real no nosso dia-a-dia.

Leia, reflita e acima de tudo execute as recomendações que estão neste texto. Caso necessite de ajuda não exite em me enviar um e-mail, afinal eu vivo de ajudar micro e pequenos empresários a melhorarem seus negócios.

Ha!!... Já ia me esquecer por favor comente o post, isso me ajuda e saber se o conteúdo esta legal, Obrigado.

Se possível compartilhe com seus amigos pois informação boa e aplicável é sempre importante.

Abraço e boa leitura:

Um dos grandes objetivos de boa parte de nossas matérias e posts é tentar fazer com que você, leitor-empreendedor, fuja do proverbial “errar é humano, repetir…”. Na verdade, seria ótimo se todo empreendedor bem-intencionado não tivesse de ouvir nem o começo dessa frase. Mas isso não acontece, não é?

Então vamos ao que interessa. Como todo mundo já errou alguma vez na sua vida empreendedora, pegamos a experiência do jovem empresário e blogueiro americano Neil Patel – duas empresas digitais, dez anos de experiência – para listar alguns dos erros que seu negócio deve evitar ao máximo.

Quais já estão na sua lista? Quais você ainda pode evitar?

1) Ser babá de seus funcionários: Sim, você precisa ter um bom relacionamento com seus funcionários e tem que fazer de tudo para conquistar a confiança deles e criar um ambiente coeso. Mas, para Patel, quanto mais íntimo você fica, maiores são as chances de deixarem que você resolva os problemas deles. Dê espaço para que cresçam, enfrentando seus desafios sozinhos. Ou seja, seja um chefe bacana, mas nada de virar babá.

2) Ser muito generoso: É preciso ser generoso com seus colegas de trabalho. Mas sabe aquele outro ditado que diz que, quando você dá uma mão, todos já correm para pedir também o braço? Então dose sua magnanimidade, e seus colaboradores também se esforçarão para conquistar aquilo que querem.

3) Deixar de fazer networking: Mesmo que você tenha conseguido construir uma rede forte de contatos, ela não permanecerá consistente se você não continuar se engajando com cada um deles e mostrando que essa teia é importante. E não deixe de adicionar novos membros ao seu grupo. Fazer networking é um exercício constante, mas recompensador.

4) Não usar a imprensa como ferramenta: Lidar com a imprensa pode não ser sua especialidade, mas usar os veículos de comunicação ao seu favor não só traz publicidade, mas também pode ajudá-lo a fechar negócios e atrair investidores. Só tome cuidado para fazer isso da forma correta. Às vezes, a abordagem errada pode mais “queimar o seu filme” do que garantir a matéria de capa (leia aqui uma matéria que fiz sobre como fazer um press release eficiente).
Aqui você pode ler mais dicas de Patel (em inglês). Para terminar o artigo, vou deixar duas dicas pessoais em relação a erros que venho observando:

5) Achar que sua ideia é perfeita: Não comece um negócio achando que sua ideia é perfeita. Ela provavelmente não é, mesmo que você não enxergue isso de início. O melhor a fazer é usar um pouco de humildade para pedir a opinião de gente que já passou pelo mesmo que você. Com certeza vai fazer com que você não se pegue repetindo, diversas vezes, “Por que eu não pensei nisso?”.

6) Acreditar que pode conquistar as mídias sociais: Esse é um erro de gula. Se você não tem capital para investir em uma estrutura eficiente para trabalhar essas ferramentas – equipe exclusiva, dinheiro para investir em estratégias – não tente abocanhar todas as mídias sociais existentes só com uma mordida. Escolha aquelas que se encaixam mais no perfil da sua empresa e que poderão trazer um retorno mais eficiente.

Fonte: http://www.papodeempreendedor.com.br/gestao/seis-erros-que-sua-empresa-deve-evitar/

A Gestão da Qualidade e a Sobrevivência das Pequenas Empresas

A Gestão da Qualidade e a Sobrevivência das Pequenas Empresas

A Gestão da Qualidade pode parecer algo muito distante para as pequenas empresas este artigo que encontrei em um dos sites que costumo visitar, ele fala um pouco das necessidades de padronização e gestão de processos para pequenas e micro empresas.

Uma opção é a Gestão pela Qualidade que não difere muito da Gestão da Qualidade mas é muito mais simples de ser implementada, se tiver duvidas sobre o assunto me escreva que posso te ajudar sem compromisso.

Boa leitura e lembre de comentar o post e seguir o blog.

Há tempos estamos presenciando através dos meios de comunicação, tanto escrita como falada, uma avalanche de referências a respeito das dificuldades de sobrevivência por que passam as Micro e Pequenas empresas

Os assuntos giram em torno de capital de giro,  alta taxa de juros, financiamentos, folha de pagamentos, negociação com fornecedores, inadimplência, créditos, impostos, reforma tributária,  concorrência, competitividade, e por fim a própria sobrevivência.


Enfim, o resumo de tudo é como trilhar o caminho da sobrevivência.

Queremos através deste artigo, clarear e amenizar um pouco esta  situação, oferecendo aos nossos pequenos empresários  uma reflexão, pois sabemos a importância e o que representam para a nossa economia,  na geração de emprego e renda.

A nossa proposta para reflexão, parte do princípio de que os pequenos e micro empresários, na pessoa de seu proprietário, devem se conscientizarem da importância que as oportunidades descritas no cenário acima,  lhes estão oferecendo, para iniciar a implantação de um programa de Gestão pela Qualidade  em suas empresas.

O mercado tem mostrado que a implantação   de uma  Gestão pela Qualidade, torna uma  empresa mais produtiva e competitiva, fortalecendo assim a sua sobrevivência.

Não podemos esquecer, que por trás de muitos  pequenos negócios, estão pessoas que ao mesmo tempo  administram, compram, vendem, vão ao banco, realizam pagamentos, enfim  são em muitos casos o “faz tudo” nas empresas.

Entretanto, é esta mesma pessoa que precisa parar por um instante, e tomar uma  decisão, que rapidamente mudará  os destinos, para melhor, de seu negócio, promovendo melhorias, cujos reflexos imediatos, será na maior competitividade e na  elevação da satisfação dos Clientes.

A seguir apresentamos os desafios a serem enfrentados pelo pequeno empresário, na implantação de uma Gestão pela Qualidade, e que o auxiliará na sobrevivência  de sua empresa.

O primeiro Desafio, será desenvolver um  modelo de Gerenciamento participativo, mudando a maneira antiga de “tocar” o negócio, para um novo modelo, com planejamento, delegação e Treinamento, gerando mais participação de seus funcionários, o que resultará também na maior motivação de sua equipe.

O segundo desafio, será utilizar o planejamento como ferramenta em  todas as atividades da empresa, seja ela de qualquer natureza,  com o objetivo de evitar ações impensadas, que na maioria das vezes geram altos  custos, falhas e desperdícios de toda espécie.

O terceiro desafio, será monitorar continuamente o ambiente interno e externo da empresa, registrando, pesquisando e analisando  tanto o clima dos funcionários, como a satisfação dos Clientes externos, o que garantirá o contínuo aprimoramento de seus produtos ou serviços.

O quarto desafio, será deixar a informalidade, o mercado atual, não comporta mais gerir uma empresa com decisões informais, com base na intuição, pois elas tem contribuído para a perda de competitividade.
Uma administração moderna, não comporta mais decisões com base na informalidade, exigindo, assertividade, velocidade e agilidade, e este desafio poderá ser obtido com a prática da Gestão pela Qualidade.

O Quinto desafio, será divulgar o seu produto ou serviço de maneira correta. Para muitos empresários, a propaganda  “boca a boca”,  ainda é a melhor divulgação, mas em tempos globalizados e informatizados, devemos e precisamos utilizar novas estratégias de publicidade, para atingir  os clientes, garantindo um retorno mais rápido aos investimentos realizados.
Muitas empresas apesar de possuírem excelentes produtos ou serviços, vivem engatinhando, por não praticarem uma publicidade de modo eficaz, muitas vezes jogando dinheiro fora, justamente por fazer uma divulgação correta.

A maior dificuldade nestas mudanças, está na cultura de nossos pequenos empresários, resistentes à modelos de gestão, onde a participação dos funcionários é a principal exigência.

Portanto, a aplicação dos princípios da Gestão pela Qualidade, é uma questão de sobrevivência, para centenas de  pequenas empresas.

São decisões simples de tomar e que  passa a ser a tábua de sobrevivência de nossos pequenos empresários, elevando assim, a  qualidade, a produtividade e a competitividade, num cenário de muitas dificuldades e com altíssima concorrência.

Os resultados imediatos logo aparecerão, como; melhor planejamento das atividades, maior motivação e colaboração dos funcionários, melhor organização interna, redução dos custos operacionais, menos desperdícios, maior produtividade, elevação do espírito da equipe, maior satisfação dos Clientes, e por fim contribuindo para a sobrevivência  da empresa.

Boa sorte.


Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br

Novos Empreendedores para uma no economia.

Novos empreendedores para uma nova economia

As oscilações na economia mundial, que nos impactam diariamente, criam a necessidade de aprimorarmos nossa consciência crítica para analisar os contextos econômicos e sociais de forma meticulosa. As tomadas de decisões, desde as mais corriqueiras até as estratégicas e essenciais para a sobrevivência dos negócios, precisam ser racionalizadas com cautela e em conjunto com os atores envolvidos.

Estávamos acostumados a avaliar os cenários de modo compartimentado (país a país), o que se assemelha a uma corrida de cavalos em que se observa claramente quem está na frente e os que têm maiores chances de vitória – os últimos colocados jamais são lembrados. Essa mesma dinâmica vem se reproduzindo no desenvolvimento dos negócios, incluindo as pequenas empresas.

Mas o grande desafio é reconhecer que somos parte de uma comunidade mundial globalizada em que as realidades, mesmo as mais distantes, afetam a todos rapidamente. Reconhecer esta interdependência como premissa básica para empreender é fator chave para se alcançar o desenvolvimento.

Apesar das resistências, os governos começam a defender interesses e necessidades comuns por meio de blocos econômicos como a União Europeia. Do lado privado, as empresas também devem começar a se reposicionar. A Conferência do Ethos, realizada em São Paulo entre os dias 8 e 9 de agosto, demonstrou isso. Com o tema: “Protagonistas de uma Nova Economia – Rumo à Rio +20”, o evento buscou soluções para o enfrentamento das desigualdades sociais e problemas ambientais.

Acredito que ainda haja muitas pessoas que pensem que uma coisa não tem a ver com a outra. Mas, se existe 1 bilhão de pessoas em situação de fome no mundo, se emitimos 50 gigatons de dióxido de carbono e se as metas de implantação de saneamento básico propostas pela ONU até 2015 não serão atingidas, há alguma coisa errada. Esses fatos não podem ser considerados fora de contexto. Também não pode ser apenas um problema da administração pública, principalmente se avaliarmos que cerca de 500 empresas transnacionais representam 47% do PIB mundial. As três maiores dessas empresas se equiparam ao PIB brasileiro. No Brasil, a Petrobras representa 12% do PIB brasileiro e pode chegar a 40% com o advento pré-sal.

O que isso tem a ver com o empreendedor? O compromisso com o meio ambiente não tem relação direta com o aumento de custos: quando tornamos as operações mais ecoeficientes, economizamos recursos financeiros e entramos em sintonia com o consumidor consciente, garantindo a preferência dele. Exemplo disso são as franquias que estão no programa para diminuir a emissão de carbono. Todas elas terão redução de custos na operação.

O grande desafio está na inclusão social e no enfrentamento das questões tributárias. Mais de 50% do varejo nacional atua na informalidade, e isso é inaceitável. O descumprimento das leis traz tensão para a sociedade, promove a injustiça, agride o meio ambiente e retorna como entrave para a implementação de novas propostas, como a flexibilização das leis do trabalho para contratação de estudantes ou aposentados para jornadas alternativas, algo que a lei não prevê atualmente, mas que pode beneficiar a sociedade e as empresas.

Mas esse reposicionamento implica uma mudança de mentalidade. Vamos precisar formar uma nova modalidade de empresários: o empreendedor de valores. Só assim teremos pessoas preparadas para os desafios que estão pela frente.

*Claudio Tieghi é presidente da Associação Franquia Sustentável (Afras) e diretor de Responsabilidade Social do grupo Multi Holding.

Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios

Link: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI257567-17141,00-NOVOS+EMPREENDEDORES+PARA+UMA+NOVA+ECONOMIA.html

Qualidade: o que era "Inspeção" virou "Gestão Estratégica"

Este artigo simples de um site que frequento veio reforçar o principio do que procuro passar em sala de aula para meus alunos, que a qualidade é importante mas planejar a qualidade é mais importante ainda. Desta forma a estratégia para se atingir a qualidade é mais importante que corrigir problemas.

A evolução do processo de gestão da qualidade é fantástico e levou a industria a outro patamar.

Atualmente, a qualidade é ingrediente básico para qualquer empresa e/ou profissional que queiram sobreviver e crescer. Numa mesa de negociação, com um cliente, já não se discute qualidade. Discutem-se outras coisas, porém, se não tiver qualidade é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. Mas nem sempre foi assim. Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba funções diversas como projeto, compras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa. As diferentes abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente através de uma evolução regular, não tendo havido inovações marcantes. Tais abordagens são o resultado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade.

Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por artesãos, por artífices habilidosos ou por outros trabalhadores experientes que eram supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produzidos em pequenas quantidades e as peças eram ajustadas umas às outras manualmente, sendo inspecionadas de maneira informal. Com o surgimento da produção em massa, e da necessidade de se produzir peças intercambiáveis, a inspeção formal passou a ser necessária. Porém, devido ao aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às outras manualmente, pois demandaria aumento da mão-de-obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças enquanto estavam sendo trabalhadas, proporcionando exatidão às operações. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças ainda poderiam não se ajustar umas às outras. Daí a necessidade de uma inspeção exata durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que conferira uma maior respeitabilidade à inspeção. No início do século XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção.

Em 1931, Walter A. Shewhart, através da obra “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade visando uma maior padronização e uniformidade com o menor volume possível de inspeção: estava surgindo a disciplina conhecida atualmente como controle estatístico da qualidade. Observando que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente iguais, admitiu-se a variabilidade como um fato concreto na indústria, surgindo a questão de como distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. O conceito de controle estatístico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fenômeno irá variar no futuro. Para a determinação de tais limites foram formuladas técnicas estatísticas simples e métodos gráficos de representação de valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável: o gráfico de controle de processo. Na plotagem desse gráfico são separadas as causas anormais (as que podem ser atribuídas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produção, permitindo-se fazer a distinção entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Considere-se ainda que as amostras dos produtos são coletadas durante a produção e não após o término da montagem dos produtos. Como segundo elemento crítico para o crescimento do controle estatístico, a prática da amostragem foi concebida por Harold Dodge e Harry Roming. As técnicas de amostragem partem do princípio de que uma inspeção de 100% é ineficiente para se separar os bons dos maus produtos. A sugestão é verificar uma quantidade limitada de produtos de um lote de produção e decidir, com base nessa verificação, se o lote inteiro é aceitável, ou não. Para evitar que lotes com inúmeros produtos defeituosos fossem aceitos (risco do consumidor) ou que fossem rejeitados lotes com qualidade perfeitamente aceitável (risco do produtor), Dodge e Roming formularam planos de amostragem que asseguravam que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de se aceitar um lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Daí, a criação das tabelas de amostragem, as quais determinam, para cada lote integral considerado, o tamanho da amostra a ser coletada bem como a quantidade de produtos defeituosos que definirão a aceitação ou rejeição do lote. Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qualidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em grande parte às fábricas, marcando, portanto, a Era do Controle Estatístico da qualidade.

Nos anos 50 e início da década de 60 foram publicadas diversas obras que introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir: a Era da Garantia da Qualidade. Nesta terceira era, a qualidade passou a ter um significado mais amplo para o gerenciamento. Apesar de a prevenção de problemas continuar sendo seu objetivo fundamental, quatro elementos distintos confirmaram essa expansão: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Em 1951, Joseph Juran observou que os “custos” para se atingir um determinado nível da qualidade poderiam ser classificados em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os primeiros, referiam-se aos defeitos e falhas no processo; os segundos, seriam os custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum deu prosseguimento a esse princípio propondo o “controle total da qualidade”, tendo como primeiro princípio o de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito. Nessa mesma época surgia a “engenharia da confiabilidade”, cujo objetivo era garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, em condições pré-estabelecidas. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares e pelo crescimento das indústrias aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Foram criados novos métodos formais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse programa enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric. A contribuição da Martin Company residiu basicamente na articulação da filosofia de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito, o que era tido como uma grande conquista, visto que o pensamento sobre qualidade na época considerava os níveis de qualidade aceitáveis – idéia associada às técnicas de amostragem de que um nível de defeitos diferente de zero bastava. “Zero defeito” foi o último evento marcante na era da garantia da qualidade e, ao lado da engenharia da confiabilidade, dos custos da qualidade e do controle total da qualidade, ajudou a expandir a visão sobre a qualidade.

Apesar de todas essas mudanças, o principal objetivo da área de qualidade permanecia sendo a prevenção de defeitos, o que contribuía para que a qualidade fosse vista de forma negativa – poderia arruinar a empresa, se deixada de lado – e não como uma potencial base de concorrência. A mudança desta visão teve início nas décadas de 70 e 80 com o reconhecimento e incorporação de aspectos estratégicos da qualidade. 

Era da Gestão Estratégica caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência. Essa nova visão da qualidade foi influenciada por diversas forças externas, principalmente pelas incursões dos fabricantes japoneses no mercado americano, uma vez que o Japão produzia com qualidade e confiabilidade superiores, ameaçando as posições das empresas americanas. A essência da abordagem estratégica reside no fato de que os clientes e usuários é que têm a última palavra quanto a um produto atender às suas necessidades e expectativas. Pesquisas publicadas pela primeira vez na década de 70 mostraram que as empresas que produziam com uma qualidade superior tinham um maior retorno sobre o investimento, além de aumentarem a sua participação no mercado. Do lado da produção, os gerentes descobriram a relação entre qualidade e produtividade, constatando que um processo de fabricação sem defeitos seria mais eficiente do que outro constantemente interrompido para retrabalhos e reparos. Diante, dessas evidências, chegou-se à conclusão de que realmente a qualidade era uma poderosa arma de concorrência, o que impulsionou os gerentes mais dinâmicos a buscarem não apenas uma equiparação, mas uma superação em relação aos níveis de qualidade dos concorrentes. Desejava-se, portanto, a melhoria contínua da qualidade. A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo, à melhoria contínua.

* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior.

fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o-que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/