David Garvin – As oito dimensões da Qualidade _ Parte 1

“If quality is to be managed, it must first be understood.”

David Garvin

Introdução

Toda empresa se compromete explicitamente com a Satisfação do Cliente e faz esforços honestos para atingir esta meta. Contudo, constitui-se como um grande desafio compreender quais requisitos de satisfação definiriam o que o Cliente entende por Qualidade.

Qualidade é um conceito complexo, multifacetado e, num mundo dinâmico e competitivo, permanece um formidável desafio estabelecer e comunicar uma definição de Qualidade que garanta a satisfação de seu Cliente.

No dia a dia, acontece um debate infindável entre as diversas funções internas das empresas sobre o que é e como fazer Qualidade, com avanços e recuos regulares, mas sem progresso efetivo. Por isso torna-se vital uma compreensão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da Qualidade para viabilizar planejamento e gestão adequados à obtenção da Satisfação do Cliente, equacionando igualmente as técnicas e econômicas presentes.

Uma formidável contribuição foi dada por David A. Garvin que em 1984 publicou no MIT Sloan Management Review, o artigo “O que significa realmente Qualidade do Produto?” lançando o que compõe as bases da Gestão Estratégica da Qualidade: as Cinco Abordagens da Qualidade e as Oito Dimensões da Qualidade.

Inicialmente ele observou que, apesar da evolução histórica do conceito de Qualidade ao longo do século XX, ainda se pode constatar que em uma empresa convivem técnicas e atividades típicas das fases evolutivas da Qualidade: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade.

Além disso, dependendo do perfil da empresa e de seu ambiente de negócios, existe um conjunto de visões e interesses que tornam muito difícil tratar a questão através das abordagens clássicas, que possuem um foco único e sempre competiram entre si pela supremacia como orientador dos esforços.

Abordagens da Qualidade

Embora o foco no Cliente seja um traço comum entre todas as abordagens, Garvin reconheceu que esta concorrência entre visões era um obstáculo ao entendimento da situação atual e então propôs uma visão ampla e inclusiva, considerando cinco abordagens principais:

1. Transcendental: qualidade é uma “excelência inata” que só pode ser reconhecida pelo Cliente através de sua própria experiência o produto.
2. Centrada no produto: qualidade é uma variável mensurável e precisa que pode ser encontrada no conjunto das características e atributos de um produto.
3. Centrada no valor: qualidade é função do nível de conformidade do produto a um custo aceitável. Isso vincula as necessidades do consumidor aos requisitos da fabricação.
4. Centrada na fabricação: qualidade depende da conformidade com os requisitos, conforme estabelecidos pelo projeto do produto.
5. Centrada no cliente: qualidade está definida pelo atendimento às necessidades e conveniências do cliente. Este enfoque é subjetivo pois as preferências do cliente variam.

Garvin entende que, ao invés do uso de uma abordagem em detrimento da outra, é fundamental a coexistência dessas diferentes definições para garantir o sucesso dos produtos. A predominância de um ângulo único iria certamente ignorar as expectativas e necessidades do Cliente e de outras partes interessadas. Ao contrário, a interação e o choque entre essas múltiplas perspectivas assegura a plena compreensão da Qualidade ao longo do ciclo de vida do produto.

Um exemplo dessa convivência é o próprio processo de introdução de um novo produto, no qual os requisitos do que é Qualidade devem ser definidos pelo Cliente através da identificação e entendimento de suas expectativas e, logo, traduzidos em atributos identificáveis do produto (Centrada no Produto) para viabilizar a organização e implantação do processo produtivo. Isso possibilitará então a definição de parâmetros que serão controlados ao longo do processo produtivo (Centrada na Fabricação).

Eventualmente haverá um choque entre os requisitos levantados e o preço de mercado, assim obrigando uma revisão dessa cadeia (Centrada no Valor). Em síntese, um processo que não aborde todos os ângulos da Qualidade não terá chance de satisfazer ao Cliente e abrirá lacunas potenciais para ação de concorrentes.

Faz-se necessário que as empresas aprendam a gerenciar a abordagem da Qualidade, mudando conforme passamos da fase de projeto à fase de produção ou à operação e desta para a fase de mercado ou de entrega regular. Deste modo, garantindo a efetiva possibilidade de que estas definições convivam e abram um importante campo de análise e discussão interna sobre o significado de Qualidade em cada etapa.

As Oito Dimensões da Qualidade

Garvin disse que “se a Qualidade deve ser gerenciada, deve ser primeiro compreendida”. Aceitando a premissa essencial dessas múltiplas abordagens devemos dar um passo à frente e construir sobre essa base uma estrutura analítica que direcione as atividades.

Lembrando que cabe ao Cliente definir o significado de Qualidade, baseado em suas necessidades, expectativas e preferências. Ou seja, fica estabelecido o conceito de que a Qualidade do Produto depende da percepção do Cliente e de que essa avaliação pessoal influenciará a escolha do fornecedor, bem como sua disposição para novas compras e sua avaliação dessa experiência.

Isto se sobrepõem a eventuais requisitos técnicos e normativos que serão sempre atendidos pelos fornecedores e por tanto não são questionáveis.

Torna-se então necessário criar uma estrutura para Qualidade que cubra essas diferentes abordagens e que ainda não somente permita um estudo analítico que identifique os requisitos do Cliente desde o início do desenvolvimento do produto como também seja capaz de manter essa informação ao longo do ciclo de vida do produto até etapas de melhoria.

Isso garantirá uma gestão apropriada da Qualidade tanto do ponto de vista das funções internas da empresa, bem como de lucratividade do produto.

Devemos atentar que não se propõe uma “ditadura” do Cliente ou que o Cliente seja atendido em absolutamente todos os seus desejos. Mas sim, que a empresa esteja consciente destas expectativas e tome decisões conscientes, equilibrando as diversas perspectivas mas com foco no Cliente.

Em 1987, David A. Garvin publicou na Harvard Business Review seu famoso artigo “Competindo nas Oito Dimensões da Qualidade” onde propôs detalhadamente um novo modelo para Qualidade: a Gestão Estratégica da Qualidade, tornando-se o mais recente Guru da Qualidade.

Foi nesta publicação em que ele fez a primeira apresentação das Oito Dimensões, uma estrutura conceitual para a reflexão do que seria a Qualidade de um produto.

Cada dimensão é autossuficiente e distinta, englobando certos atributos de um produto conforme um critério de classificação. Certas dimensões serão mais importantes que outras e até mesmo irrelevantes, conforme o produto em questão. Juntas elas cobrem uma gama completa de requisitos e expectativas para a Qualidade do produto. Alguns componentes são concretos e mensuráveis, enquanto outros são subjetivos e dependem do Cliente como indivíduo.

As Oito Dimensões da Qualidade, conforme definição inicial, são:

1. Desempenho: trata dos atributos básicos de um produto, seu funcionamento
2. Características: compreende aspectos secundários, complementares ao essencial.
3. Conformidade: reflete o grau em que as características do produto atendem padrões formais.
4. Confiabilidade: trata da probabilidade de mau funcionamento do produto.
5. Durabilidade: expressa a vida útil de um produto.
6. Atendimento: compreende os fatores que podem afetar a percepção do cliente.
7. Estética: é a aparência de um produto, o sentimento ou sensação que ele provoca.
8. Qualidade Percebida: é a transferência da “reputação” do fornecedor ao produto.

Passados quase 30 anos, continua essencial ter esse quadro de referência para a Qualidade, como proposto por Garvin, de modo a permitir o seu planejamento e gestão. Entretanto está evidente que ocorreram mudanças dramáticas nos mercados e no mundo dos negócios, as quais devem ser consideradas.

Um exemplo simples é evolução da Tecnologia de Informação que impactou fortemente o cenário das relações comerciais. Outro ponto que se destaca nesse contexto é a evolução da indústria de Serviços. A antiga distinção entre bens e serviços perdeu completamente o sentido. Hoje em dia raramente existe um bem a ser vendido sem nenhum serviço agregado e muito frequentemente serviços entregam também bens. Chegamos ao ponto onde em muitos casos não é evidente se estamos vendendo um bem ou um serviço e essa própria discussão perde sentido.

Entretanto não só as “Oito Dimensões da Qualidade” de Garvin continuam plenamente válidas e aplicáveis como a existência de uma visão multifacetada e abrangente parece ser a única alternativa capaz de racionalizar uma realidade tão complexa e dinâmica.

Fonte: https://qualityway.wordpress.com/2015/08/18/david-a-garvin-e-as-oito-dimensoes-da-qualidade-por-gregorio-suarez-parte-1/

Os 14 Principios de Deming

14 Princípios de Deming

O estatístico William Edward Deming a partir da década de 50 popularizou por meio de seus ensinamentos no Japão o Ciclo PDCA e estabeleceu seus 14 princípios visando auxiliar as pessoas a entenderem e implementarem seus conceitos.

De acordo com ele a adaptação e prática desses 14 princípios eram um sinal de que a gestão tinha intenção de permanecer nos negócios.

Deming sempre enfatizou a importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta administração no processo de produção.

Os 14 princípios de Deming são os seguintes:

1º princípio: Crie constância de propósito para melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando a liderança para mudanças. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente e sempre o sistema de produção e de serviços para melhorar a qualidade e a produtividade e também reduzir custos;

6º princípio: Institua o treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve servir para ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão de gestão e de trabalhadores de produção deve passar por uma revisão;

8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a organização;

9º princípio: Elimine as barreiras entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine slogans, exortações e metas numéricas para os trabalhadores, como “defeito zero” ou novos níveis de produtividade. Tais exortações criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de qualidade e produtividade baixas pertencem ao sistema e estão fora do alcance do poder de atuação dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos para o gerenciamento. Substitua as lideranças;

12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu trabalho realizado. Elimine avaliações de desempenho anuais ou por mérito, bem como a gestão por objetivos.

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar a transformação.

Qualidade: o que era "Inspeção" virou "Gestão Estratégica"

Este artigo simples de um site que frequento veio reforçar o principio do que procuro passar em sala de aula para meus alunos, que a qualidade é importante mas planejar a qualidade é mais importante ainda. Desta forma a estratégia para se atingir a qualidade é mais importante que corrigir problemas.

A evolução do processo de gestão da qualidade é fantástico e levou a industria a outro patamar.

Atualmente, a qualidade é ingrediente básico para qualquer empresa e/ou profissional que queiram sobreviver e crescer. Numa mesa de negociação, com um cliente, já não se discute qualidade. Discutem-se outras coisas, porém, se não tiver qualidade é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. Mas nem sempre foi assim. Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba funções diversas como projeto, compras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa. As diferentes abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente através de uma evolução regular, não tendo havido inovações marcantes. Tais abordagens são o resultado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade.

Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por artesãos, por artífices habilidosos ou por outros trabalhadores experientes que eram supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produzidos em pequenas quantidades e as peças eram ajustadas umas às outras manualmente, sendo inspecionadas de maneira informal. Com o surgimento da produção em massa, e da necessidade de se produzir peças intercambiáveis, a inspeção formal passou a ser necessária. Porém, devido ao aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às outras manualmente, pois demandaria aumento da mão-de-obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças enquanto estavam sendo trabalhadas, proporcionando exatidão às operações. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças ainda poderiam não se ajustar umas às outras. Daí a necessidade de uma inspeção exata durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que conferira uma maior respeitabilidade à inspeção. No início do século XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção.

Em 1931, Walter A. Shewhart, através da obra “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade visando uma maior padronização e uniformidade com o menor volume possível de inspeção: estava surgindo a disciplina conhecida atualmente como controle estatístico da qualidade. Observando que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente iguais, admitiu-se a variabilidade como um fato concreto na indústria, surgindo a questão de como distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. O conceito de controle estatístico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fenômeno irá variar no futuro. Para a determinação de tais limites foram formuladas técnicas estatísticas simples e métodos gráficos de representação de valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável: o gráfico de controle de processo. Na plotagem desse gráfico são separadas as causas anormais (as que podem ser atribuídas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produção, permitindo-se fazer a distinção entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Considere-se ainda que as amostras dos produtos são coletadas durante a produção e não após o término da montagem dos produtos. Como segundo elemento crítico para o crescimento do controle estatístico, a prática da amostragem foi concebida por Harold Dodge e Harry Roming. As técnicas de amostragem partem do princípio de que uma inspeção de 100% é ineficiente para se separar os bons dos maus produtos. A sugestão é verificar uma quantidade limitada de produtos de um lote de produção e decidir, com base nessa verificação, se o lote inteiro é aceitável, ou não. Para evitar que lotes com inúmeros produtos defeituosos fossem aceitos (risco do consumidor) ou que fossem rejeitados lotes com qualidade perfeitamente aceitável (risco do produtor), Dodge e Roming formularam planos de amostragem que asseguravam que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de se aceitar um lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Daí, a criação das tabelas de amostragem, as quais determinam, para cada lote integral considerado, o tamanho da amostra a ser coletada bem como a quantidade de produtos defeituosos que definirão a aceitação ou rejeição do lote. Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qualidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em grande parte às fábricas, marcando, portanto, a Era do Controle Estatístico da qualidade.

Nos anos 50 e início da década de 60 foram publicadas diversas obras que introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir: a Era da Garantia da Qualidade. Nesta terceira era, a qualidade passou a ter um significado mais amplo para o gerenciamento. Apesar de a prevenção de problemas continuar sendo seu objetivo fundamental, quatro elementos distintos confirmaram essa expansão: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Em 1951, Joseph Juran observou que os “custos” para se atingir um determinado nível da qualidade poderiam ser classificados em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os primeiros, referiam-se aos defeitos e falhas no processo; os segundos, seriam os custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum deu prosseguimento a esse princípio propondo o “controle total da qualidade”, tendo como primeiro princípio o de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito. Nessa mesma época surgia a “engenharia da confiabilidade”, cujo objetivo era garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, em condições pré-estabelecidas. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares e pelo crescimento das indústrias aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Foram criados novos métodos formais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse programa enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric. A contribuição da Martin Company residiu basicamente na articulação da filosofia de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito, o que era tido como uma grande conquista, visto que o pensamento sobre qualidade na época considerava os níveis de qualidade aceitáveis – idéia associada às técnicas de amostragem de que um nível de defeitos diferente de zero bastava. “Zero defeito” foi o último evento marcante na era da garantia da qualidade e, ao lado da engenharia da confiabilidade, dos custos da qualidade e do controle total da qualidade, ajudou a expandir a visão sobre a qualidade.

Apesar de todas essas mudanças, o principal objetivo da área de qualidade permanecia sendo a prevenção de defeitos, o que contribuía para que a qualidade fosse vista de forma negativa – poderia arruinar a empresa, se deixada de lado – e não como uma potencial base de concorrência. A mudança desta visão teve início nas décadas de 70 e 80 com o reconhecimento e incorporação de aspectos estratégicos da qualidade. 

Era da Gestão Estratégica caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência. Essa nova visão da qualidade foi influenciada por diversas forças externas, principalmente pelas incursões dos fabricantes japoneses no mercado americano, uma vez que o Japão produzia com qualidade e confiabilidade superiores, ameaçando as posições das empresas americanas. A essência da abordagem estratégica reside no fato de que os clientes e usuários é que têm a última palavra quanto a um produto atender às suas necessidades e expectativas. Pesquisas publicadas pela primeira vez na década de 70 mostraram que as empresas que produziam com uma qualidade superior tinham um maior retorno sobre o investimento, além de aumentarem a sua participação no mercado. Do lado da produção, os gerentes descobriram a relação entre qualidade e produtividade, constatando que um processo de fabricação sem defeitos seria mais eficiente do que outro constantemente interrompido para retrabalhos e reparos. Diante, dessas evidências, chegou-se à conclusão de que realmente a qualidade era uma poderosa arma de concorrência, o que impulsionou os gerentes mais dinâmicos a buscarem não apenas uma equiparação, mas uma superação em relação aos níveis de qualidade dos concorrentes. Desejava-se, portanto, a melhoria contínua da qualidade. A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo, à melhoria contínua.

* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior.

fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o-que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/